Banche italiane sotto assedio #3

Ricostruire la credibilità è possibile. Come?

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sotto-assedio-3Ricostruire la credibilità è possibile. Come? Con integrazioni, tecnologia, persone dalle menti accese e una forte professione di fede digitale. 

Qualche giorno fa (qui) parlavamo di investitori, e di quello che le banche dovrebbero fare per recuperare redditività e convincere il mercato a non mollarle.

Ora: Monte dei Paschi vale in Borsa il 7% del proprio patrimonio netto. Carige l’11%. Credito Valtellinese il 17%. Ubi e Banco Popolare il 22%. UniCredit il 28%. Appena meglio Banca Popolare dell’Emilia Romagna, 33%; e Popolare di Milano, 37%. Popolare di Sondrio il 43%,  Mediobanca e Intesa Sanpaolo “brillano” con il 66% e il 74% rispettivamente.

Tutte le grandi e medie banche italiane valgono in Borsa molto ma molto meno del loro patrimonio, come se il mercato pensasse che esse nascondano perdite potenziali enormi o come se gli investitori valutassero che non riusciranno a guadagnare per un periodo lungo, molto lungo.

Il male è comune; anche in Europa molte banche sono in condizioni pesanti. In Italia è peggio. E a me pare sia proprio una questione di credibilità delle prospettive di tornare a guadagnare quanto gli investitori richiedono e, in generale, più di quanto costa il capitale di rischio.

Nei giorni scorsi abbiamo provato a comprendere le accuse che i mercati finanziari e la stampa internazionale, molto freddi con le prospettive delle banche italiane, muovono al sistema Italia (qui) e alcune azioni che gli internazionali si aspettano da parte delle nostre banche per ricominciare ad avere quella fiducia senza la quale continueranno a vendere e a peggiorare ulteriormente la situazione (qui). I mercati finanziari hanno una forza enorme e a volte possono creare o acuire loro stessi i fenomeni che ritengono possibili, assumendo posizioni che magari non ci piacciono ma con le quali dobbiamo fare i conti (“self-fulfilling prophecy”). Se infatti le quotazioni continuano a scendere, sarà a lungo andare sempre più difficile per le banche italiane restare attive sul mercato.

Una parola per quanti ritengono che, se i mercati internazionali prendono una piega che non ci aggrada, dobbiamo fare finta di nulla tirare dritto. Vi sbagliate, non è vero. Non è più possibile. I sistemi finanziari sono totalmente interconnessi e non esistono più esempi o spazi di autarchia finanziaria. Che ci piaccia o no, dobbiamo fare i conti con la lettura che i mercati fanno delle nostre prospettive e con la fiducia che ripongono nelle nostre azioni.

E io credo che qualcosa di buono si possa fare, quindi si debba. Non possiamo ignorare l’opinione che hanno di noi, ma possiamo gestirla con fatti concludenti.

Ricostruire la credibilità dei progetti delle banche agli occhi degli operatori internazionali è un’impresa ardua e che richiede tempo.

Ma contemporaneamente è opera necessaria se vogliamo che i mercati cambino atteggiamento e riprendano a vedere nelle banche italiane imprese “normali” delle quali potersi fidare.

Una prima parte dell’opera può essere fatta in tempi contenuti. Servono, secondo me, alcune cose essenziali.

Serve dimensione. Ci sono troppe banche in Italia. Le prime due fanno il 47% del mercato. Altre dieci banche sottoposte alla vigilanza diretta europea fanno un altro 25%. E altre 500 meno significative il residuo 28% (inserire in nota 1: Marcello Messori, European Banking Supervision: The First Eighteen  Months, Dirk Schoenmaker and Nicola Veròn, editors, Bruegel, 8th June 2016). Le banche devono integrarsi per diventare meno numerose. I modi per integrare sono tanti, sin qui è mancata la volontà di cambiare. O di rischiare consapevolmente. Fusione, cessione di rami aziendali, acquisizioni, tutte operazioni che portano a grandi cambiamenti. Nel rispetto del capitale regolamentare e di quella “sana e prudente gestione” che deve essere il faro dell’azione di ogni consiglio di amministrazione.

Con le integrazioni ci saranno meno consigli di amministrazione e meno costi; peraltro non serve a nulla avere un numero assolutamente paradossale di consigli solo per le banche, di cui molti di qualità quantomeno discutibile alla luce dei risultati. Ci saranno molti costi centrali che potranno essere contenuti. L’area governance-risk-compliance con la crescita di una banca tramite integrazioni può assorbire proporzionalmente meno risorse.

Il problema più grande è rappresentato dagli sportelli, obsoleto strumento della distribuzione dei servizi finanziari, costoso e inefficiente.

Credo sarà necessaria una drastica rivoluzione, il che ovviamente significa rivedere la posizione di decine – forse più – di migliaia di lavoratori, ne sono consapevole. Ma il costo del non fare è oggi troppo elevato per consentirsi il lusso di non agire. Solo tagliando tutti i costi improduttivi le banche potranno erogare servizi all’economia a costi più bassi e nel contempo riprendere a fare margini. Sta già accadendo: le banche che usano di più o addirittura esclusivamente il canale online crescono rapidamente e sottraggono clienti agli istituti tradizionali. Quanto dovrà ancora durare lo stillicidio prima che le banche tradizionali capiscano l’inutilità della conservazione di uno status quo che scarica sulla collettività i costi dell’inefficienza, senza neppure portare un gran beneficio a se stesse? È il paradigma del comportamento che non ha alcun beneficio; e, in più e soprattutto, fa male anche al sistema.

La crescita dimensionale che deriva dall’integrazione può aiutare a chiudere sportelli, ma eliminare le sole sovrapposizioni è del tutto insufficiente. Serve dichiarare quali sportelli conservare perché assolutamente necessari. Non più di uno su cinque, immagino. Preparare un piano per tenere i clienti passando online. E un piano contestuale di chiusura degli sportelli in eccesso.

In alcuni paesi del nord Europa è stato fatto e sta andando bene. Possiamo farlo anche noi.

Si liberano, così, tantissime risorse umane per effetto di inevitabili esuberi. Una prima riflessione ha a che fare con i necessari piani di supporto al reddito che potrebbero avere natura sociale. Sono un costo per il contribuente, ma ben più limitato rispetto al costo per la collettività derivante da situazioni di bail-in o di intervento diretto, per il poco che è rimasto possibile, di risorse pubbliche nel capitale delle banche. Sostenere il reddito di 50mila persone per tre anni costa molto meno del bail-in o del salvataggio delle banche, se accompagnato da un piano che effettivamente consenta alle banche di andare avanti in maniera credibile. E non ritengo sia aiuto di stato agli occhi della commissione UE.

Senza contare che alcune risorse si liberano per sviluppare nuova progettualità, se hanno la capacità e la volontà di mettersi in gioco. In caso contrario non c’è nulla da fare. La banca ed il sistema devono andare avanti.

Le risorse umane: le integrazioni necessarie porteranno a confronti tra culture diverse. Sarà necessario valorizzare gli aspetti migliori di ogni cultura senza consentire preconcette superiorità. E sarà necessario, se vogliamo, un nuovo modo di fare banca, cambiare il modo di intendere il lavoro.

Si lavora in mobilità, si lavora ovunque, sempre interconnessi, con strumenti tecnologici che ribaltano il tradizionale modo di concepire il lavoro. La banca deve smettere di comprare il tempo delle persone, a favore dell’intelligenza e della competenza.

Il rapporto tra banca e collaboratore dovrà essere basato sulla collaborazione intelligente, sulla produttività più spinta, sulla prevenzione dei problemi anziché sulla individuazione e soluzione strutturata a posteriori. Ricerca costante del miglioramento in ogni area con in mente il cliente da soddisfare, non da torturare. Dovremo usare la mente in modo aperto per vincere questa battaglia. Nella consapevolezza che nessuno nella struttura organizzata deve avere il potere di far lavorare male qualcun altro.

Immaginazione. Meritocrazia. Rispetto. La vecchia burocrazia dell’impiegato bancario sepolta per sempre, e finalmente. Menti accese all’opera. Abbiamo gli strumenti, non è vero che le norme richiedono si lavori “come sempre si è fatto”. È che ci sono potenti forze che nel cambiamento e nell’instabilità strutturale vedono il rischio di perdere potere. E noi dobbiamo proprio fare che ciò accada, nel continuo, con la banca trasparente come una casa di cristallo. Solo accettando il cambiamento continuo faremo le cose nuove necessarie. Nessuno ha diritti personali acquisiti. Tutti hanno l’onere di sviluppare nel modo migliore, per le competenze e le qualità di cui sono portatori, il progetto comune.

Gli obiettivi? Inevitabile fare riferimento ad esperienza vissuta in tanti anni con Banca IFIS, mi perdonerete. Ma la banca è prima di tutto un’impresa, ancorché sottoposta a licenza amministrativa, e deve guadagnare in modo sostenibile cioè portando anche beneficio alla collettività in cui opera. Se sottrae ricchezza avvantaggiandosi diventerà presto un mostro rapace. Se, prodiga, eroga denaro a chi non glielo rende è destinata al fallimento. Solo se crea ricchezza per sé e per nel contempo migliora la condizione dell’ambiente in cui opera ha dignità di esistere.

La prima cosa da fare, sistemati i prerequisiti in termini di governance-risk-compliance e eventualmente il tema “sportelli”, è riportare a redditività subito le parti che si integrano. L’eliminazione o riduzione dei presidi territoriali, se esistenti, farà emergere linee di business omogenee prima confuse nel canale distributivo. Ogni linea di business deve essere misurabile ed avere una ragione per esistere. Linee in perdita strutturale vanno chiuse, ristrutturate o cedute ad altri che meglio sappiano trarne valore. La somma del valore generato dalle linee, dedotti i costi indiretti (da minimizzare), darà l’utile della banca integrata.

Banale? Provate a cercare questo approccio nella media delle banche; poi ne parliamo.

La seconda cosa da fare, ma simultanea, è controllare i consumi di liquidità e il suo costo. Il venir meno degli sportelli prosciugherà progressivamente la raccolta retail “tradizionale”, quella in cui la banca conserva il cliente ma gli paga zero sui depositi e gli fa anche pagare il servizio. La banca dovrà competere per ottenere i depositi della clientela. Ed è bene. A me pare che il legame tecnologia/raccolta sia essenziale. Con tanta IT di eccellenza la banca offrirà al cliente un prodotto desiderabile, accattivante, disponibile sempre, percepito come sicuro. E se il motore della liquidità funziona, la pianificazione delle azioni della banca diventa più agevole e i risultati meno casuali. La crisi di una banca è sempre crisi di liquidità. Se c’è liquidità abbondante e ogni linea di business guadagna, la prospettiva è rosea.

Il terzo driver da tenere presente è quello degli assorbimenti patrimoniali. Serve patrimonio per assumere rischi e prestare denaro alle imprese. Una banca efficiente effettua i propri interventi sulla base di quanto capitale serve per sostenere l’intervento stesso. Operare per linea di business anziché per canale distributivo migliora la lettura anche in questo senso. La normativa è sempre più stringente e chiede sempre più capitale a fronte dei rischi. Sei anni fa una banca con patrimonio pari al 10% dei rischi (chiamiamola solvency) era virtuosa. Oggi a una banca così viene chiesto un aumento di capitale. Io credo che oggi il 15% in termini di solvency sia quella soglia che mette la banca al riparo da ogni rischio (“15% is the new 10%”).

Naturalmente più alto il patrimonio rispetto ai rischi assunti, più difficile garantire che quel patrimonio sarà capace di generare una redditività elevata in termini di ROE, cioè di utili netti in rapporto al patrimonio. Nel contempo una solvency elevata porterà a considerare la banca meno rischiosa e gli investitori a vederla con maggior favore (è già così oggi in Italia: banche con solvency più elevata valgono di più anche perché è più remoto il rischio di vedere chiedere un aumento di capitale). A valle delle integrazioni, le banche dovranno tenere sotto spasmodico controllo il ROE, facendo qualsiasi azione per incrementarlo. Un patto di ferro tra banche e azionisti con impegno progettuale su valori condivisibili e raggiungibili sia per il ROE, sia per la solvency, potrebbe cambiare la lettura degli investitori. Ma serve credibilità.

Su tutto, la tecnologia. Un tempo dicevamo che fare banca è questione di raccolta del risparmio ed esercizio del credito. Oggi “banking is a matter of tech”, la banca è tecnologia digitale.

Resistere è uguale a com’era non usare il telefono negli anni ottanta o non saper andare sul web nel 2005, o sui social in mobilità oggi. Sei fuori.

Investire in tecnologie in banca è non solo un dovere. Ma anche una grande opportunità perché apre scenari mai visti di miglioramento sia dell’esperienza del cliente, sia della vita di chi nell’azienda opera, pensa, inventa, produce. Tecnologia in banca è bellezza ed è soluzione, miglioramento, progresso. Richiede tante nuove competenze per analizzare, grande esperienza ed equilibrio per implementare, capacità di razionale gestione del cambiamento. Anche su questo c’è grandissima strada da fare tra le banche italiane. La tecnologia non può essere un luogo sacro per iniziati; tecnologia è tutto e pervade tutto, quindi è di tutti. Ad alcuni specialisti il compito di implementare, al servizio di tutta la banca.

C’è un ultimo elemento che a me pare oggi mancare: è la volontà di comunicare con trasparenza e dettaglio al mercato ciò che le banche hanno fatto e soprattutto si accingono a fare. Se vogliamo che gli investitori internazionali riprendano a guardare alle banche italiane anche con l’occhio del “buy”, dobbiamo essere capaci di sottoscrivere un patto con il mercato. Dobbiamo riportare alle banche investitori delusi o che hanno dichiarato il “give up”. Oggi le banche in Borsa valgono pochissimo. Riprendiamo il dialogo con gli investitori come se si trattasse di proporre ogni volta una nuova quotazione (non ci siamo lontani, dati i valori attuali), con umiltà e senza nascondere le difficoltà. Raccontiamo la nostra storia, nel tempo, qualificando i problemi e misurando i successi.

La fiducia è questione di buoni programmi, credibilità, trasparenza nella comunicazione.

Le banche italiane hanno bisogno di questo vento nuovo per riprendere a dare il loro contributo migliore all’economia del nostro paese e dell’Europa.